中西管理之太极博弈

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近20年来，中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论，尤其是到了21世纪的开初，人们开始接受更多新的观点，比如：1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁；2.持续标竿学习以达到最佳表现；3.积极采取外包方式以达到更佳的效率；4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力；5.企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平，等等。

但是，正像是当中国企业界人士翘望杰克•韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样，人们发现，GE和杰克•韦尔奇的神话无法在我们身上实现，难道是这些理论错了，没有。难道是我们没有学到真东西，也不是。以上的所有理论都是对的、也是真的，但是问题在于，我们如何放在自己的管理环境中运用，因为管理首先是一个实践学科。

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我们来看看原因：1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁，但是能够保持弹性的企业首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；2. 持续标竿学习以达到最佳表现，事实也是如此。问题在于持续标竿学习必须能够积累出企业自身的管理模式和管理文化，仅仅是学习标竿还是不够的；3. 积极采取外包方式以达到更佳的效率，很多企业采取外包所花费的时间成本和管理成本更大，因为企业自己还没有搞清楚自己想要什么，外包的部分的标准是什么，如何来评定等。4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力。当一个企业处于行业第一、第二的位置的时候，我们还不敢说这个企业领先，因为中国大多数企业能够持续的时间很短，所以看到的领先地位只是一个暂时的现象，而当你以一个暂时的领先作为自己的参照坐标来奠定核心能力的时候，结果就会可想而知了。5.企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平，没有错，错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言，当流程更需要整体最大，系统习惯的时候，每一个人还是觉得职能更为重要，我要发挥作用。
因此，当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候，我们还必须清楚我们自己的状态，我们需要平静下来，慢慢的理解。了解自己的内心，了解企业的肌体反应，了解自己的消化能力，不要看到好吃的就想多吃，结果消化不良还要到医生那里消炎。
我们先放下西方的管理理论，回到我们自己的状态来看看，对于中国的每一个企业来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要怎样活着，为什么活着？这有点象哲学问题，但是的确也可以说是个哲学的问题，因为我们需要探讨企业作为组织它的本质是什么，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常的尴尬，同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑，一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销、市场还是生产、采购好象都是永无休止的循环；在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织和发展他们的管理团队与员工呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？
我们可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想，戴明的管理思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势，问题的关键是为什么戴明的质量思想到了日本被发挥的淋漓尽致，我们需要思考的是这个，日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合，质量管理需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本管理的竞争力。
中国理念 西方标准
回到中国，海尔、TCL、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们得到一个明确的结论：中国理念 西方标准。我们试图用图1.1来阐述我们所提出的“中国理念、西方标准”。
图1.1 以道示法，太极生两仪
           

我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合（图1.1），阐述先锋企业中国理念，西方标准的管理方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样的，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。

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西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国则必须我们照顾大家。
海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。中国理念西方标准，我们最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。
中西管理的结合关键是三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；以岗位为本向以目标为本转变；以职能导向向以流程导向转变，两者兼容
执行为本
法治管理侧重“法”，即，制度；而人治管理侧重“人”，即，情理。在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为是西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
图1.2 不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学

以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念；它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
在图1.2中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中、西两方的平衡；按照图1.2所示，当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度；无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。
流程导向
让我们首先通过图1.3来理解两种管理模式所关注的不同重点。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。 它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
图1.3 流程与职能图1.3 流程与职能

我们可以通过下表了解到职能导向和流程导向的区别，中国理念 西方标准的管理模式就是形成以流程为导向的企业管理模式。
职能导向        流程导向
根据垂直职能的不同划分部门        以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系        反向，即从结果入手，倒推其过程；关注结果和产生这个结果的过程
依法行事是其主要的行为准则        注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的
职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象        全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效
各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象        重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍        强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流，增加效率
管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主        鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值
毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，与企业外部上、下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等等，这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要一个漫长的过程。中国先锋企业的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。这包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。

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