目前的组件厂，赢利空间和盈利模式如何选择？

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目前相当多民营企业的赢利模式是错误的

　　中国企业如何突破“发展模式转型”天花板？
                                      

　　经济转型的重要性我们已经谈了很多年了，但到底如何转型？企业究竟如何从粗放经营走向集约持续的发展道路？存在着很多不同的看法。本文是一个实地的调研思考，今年上半年，我在珠三角做了将近半年的调研，与很多企业家一起实地探讨了中国经济的转型问题。以下是我的一些思考与结论：　

　　第一：民营企业面临着前所未有的四大天花板，如果经济发展方式不转变，未来会有40%左右的民营企业面临死亡或被淘汰的危险，中国经济转型的主体是民营企业，而不是所谓的国有企业与大型企业，房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖，政府对民营企业“只索取不投资”无疑会影响转型的推进。

　　经济转型已经提了很多年了，为什么转型迟迟难以获得突破性的成功？其实道理也不复杂，有什么样的环境，就有什么样的企业。中国大大小小的企业加起来也有几十万家吧，这么多的企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战”，只能说明中国经济在这几十年的发展过程中，我们的宏观环境能够源源不断地提供“资源”、“机会”或者“低价”等因素来致富。

　　在珠三角与企业家交流的时候，大家普遍认同一个观点，那就是中国民营企业未来会面临四大天花板。第一是人民币的升值，这会让出口型企业的利润空间进一步缩小；第二是原材料价格的上涨，这会让相当一批中小型企业举步维艰；第三是员工工资上涨导致的劳动力成本上升，靠廉价劳动力赚钱的模式走到了尽头；第四是企业管理层与员工的对立，相当一部分民营企业中管理层脱离一线，管理方式粗暴，造成了劳资双方的对立。
应当说，这四大天花板过去都不曾这么集中同时出现过，在与珠三角的企业家交流时，他们普遍都感受到了极大的压力。当我问到如果继续延用过去的管理方式与增长模式，会有多少企业面临死亡或淘汰？我得到的平均估计值是，大约会有40%左右的企业会在未来五年之内被淘汰或死亡。事实上，这种估计也会影响企业家们自己的行为，我在实地调研中也发现，大约有五分之一左右的企业家表现对未来前景的担忧或失望，一些人已经办理或正在办理移民，或者正在用大量的资金去买房或从事房地产开发。当然绝大多数民营企业家对未来是一种积极的心态，他们正在寻找出路，比如积极投资品牌建设，提高产品质量，进行流程改造，加大对员工的投入，相当多的OEM企业在国内做渠道建设，一句话，中国沿海发达地区正在悄悄地爆发着一场赢利转型的运动。

　　我们应当明确一个基本的观点了，那就是从经济的整体进步来看，中国经济的转型主体应当是广大的民营企业，而不是少数国有企业或大企业。过去民营企业是地方政府的最重要的收入源，但这几年的房地产财政，让相当一部分地方政府不再以民营企业为“源”，民营企业制度变革的大环境不能够说恶化，但优化的速度明显是放缓了。　

　　第二、 作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不现实的，真正的出路在于提高整体竞争力。而提高竞争力的真正阻碍在于，目前相当多的民营企业的赢利模式是错误的。　

　　技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事，把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。事实上，我们现在就是把技术与品牌升级当成战略来执行的。我在珠三角接触的民营企业中，不少都获得了政府在技术投入方面的资助，同样，我所接触的不少企业，都意识到没有品牌的竞争，最后只能走入价格战，所以，很多企业都在花大力气投资品牌与渠道建设。

　　 就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个转型的主体角度看，这样做却存在着战略性的失误。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。

所以，要谈如何通过技术或品牌来突破赢利方式，我觉得那是华为，联想这一类大公司的事，我们当然渴望每家民营企业都象比亚迪一样拥有核心技术，但问题是，成千上万家民营企业如何做比亚迪？要知道中国经济转型的关键在于大量的中小企业，而不是大企业。难道联想、华为、TCL、海尔等一批企业成为世界五百强，就说明中国经济转型成功？中国经济的基本面是广大的民营企业，而不是少数大公司。

　　  那民营企业转型的阻碍何在？我觉得这要问，民营企业是如何出现的？又是在一种什么样的环境中成长起来的？

　　中国民营企业的出现是受益于制度变革，而中国民营企业的成长却受益于良好的国际国内市场环境。可以说，大部分企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分OEM企业更是如此，用一句话来衡量这种经济增长方式，那就是以“低成本产品”为中心的模式，本质上，这是一种以产品为中心，而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式是有问题的，当市场环境与劳动力成本供给发生变化时，危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转变成以客户需求为中心的竞争型增长，这才是中国经济转型的本质问题。

　　

　　第三，转型的出路在于重新认识“中国制造”，中国经济的转型的出路并不在于中国创造，而在于“按需制造”。中国民营企业未来在五到十年的赢利方式，只有很少一部分可以通过价格提高来获得，根本的出路在于消除浪费，特别是消除管理行为的浪费。

　　中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。过去在市场环境好的情况下，生产什么基本上都可能销售出去。销不出去，最简单的方式就是降价促销，这就是价格战的由来。

　　但价格并不会永远生效，而且大家都打价格战，那利润从何而来？回答是向劳动力成本与采购成本要利润。向劳动力成本要利润的方式是加班，但成天加班，责任心就成了问题。而供应商在价格压力之下如何生存？于是相当一部分供应商便在原材料上动手脚，偷工减料就出现了，于是，质量不稳定，交货期不及时，库存增加，就成了民营企业家们疲于奔命的事。

　　我曾经与一些企业家交流过，我问，如果原材料上涨一倍，员工工资涨50%，你能够活下去吗？回答是，那要看下游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题，如果不让涨价，那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业，回答是，那要看消费者或市场让不让涨价。

我觉得这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境：我们都在谈价格，而不是谈价值。每年我都要到日本去两三次，研究与学习日本公司的做法，同样的问题，我也问过日本的企业家。因为我们民营企业现在所面临的四大天花板，日本企业在七十年代末与八十年代初都曾经碰到过，日本企业是如何解决这样的问题呢？

　　日本企业的回答是：日本从来就没有多少资源，所以，原材料与员工工资的上涨，本来就是日本公司面临的正常竞争环境，日本专家甚至用一句话来总结说，这就是日本的宿命。在这样的竞争环境下如何办？解决方案是，敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。

　　于是在日本我们可以看到，哪怕是一个很小的店面，也要花很大的精力来装饰门面，日本是非常讲究节约资源的，但日本公司在产品包装上，却显得是那么“浪费”。为什么？这就是对客户的敬畏，钱花在客户价值层面的，多少都可以花，而不创造客户价值的，一分都不能够花。为此，丰田总结出了七种浪费，其中最大浪费就是生产过剩、搬运与库存，而消除浪费，就是利润呀。

　　在我所接触的企业家中，谈到企业中存在的浪费，特别是一些去过日本企业参观学习过的企业家，他们都承认，在消除浪费层面，企业中至少有50%的利润空间。而在管理层面，我们的浪费就更多了，在与他们交流中，我总结出企业管理行为的七大浪费：

　　1，          偏离目标（价值定位）的行为

　　2，          不讲投资回报率的行为

　　3，          没有客户细分的行为

　　4，          没有独特价值的行为

　　5，          不聚焦地域，产品与客户的行为

　　6，          偏离有效产出的行为

　　7，          偏离员工满意度的行为

　　当我问到这些浪费消耗了企业多少利润空间时，他们回答至少也有50%的利润空间。所以，我的看法是，中国民营企业的转型根本出路在于一个根本，两个方向。一个根本是：从以低成本的产品制造为中心，转向客户需求为中心，两个方向是，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。消除了这两种浪费，我觉得即使原材料与员工工资上涨50%，他们仍然可以赢利。

　　我想，这就是从企业实际出发得到的一个简简单单的结论，我觉得经济转型一个简单的逻辑是，如何让广大的中小型民营企业在转型中获益而不是受损，如何让他们在转型的过程中找到一些简单而有效的办法，也许这才是真正转型的真正出路。毕竟改革开放30年的实践告诉我们，改革的活力在于企业的创造性，而不是源于专家的设计。　

gysgfsq

尚德关掉薄膜生产线就可以看出··技术不在自己手上的话，就算现在没杯具·以后还是会有餐具的~

woshiyutou

2楼说的是对的

niyaosiya3

可以说技术创新和品牌的突破是企业想要更上一个台阶的基础，但技术和品牌的收获又谈何容易，在条件还不成熟的时候还是需要靠最基本的管理来积累资本

eging007

1阶段 先有技术，投入生产，
2阶段 管理、技术优化减少成本，
3阶段 再到投入资金技术突破

现在应该在2阶段吧，毕竟赚钱的时候不赚钱等到什么时候再赚钱呢，如果你已经有很厉害的技术研发团队，可以考虑双管齐下，但如果没有就不要勉强了吧

yuye_as

      小企业的转型主要在于以低成本的产品制造转向以客户需求为主，这才是关健

longmancn

科技创新 品牌都是最重要的